Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане.Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

¨ прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае ¾ персонала);

¨ промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;

¨ механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

¨ программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Планы по персоналу:

¨ дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;

¨ обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам;

¨ позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников;

¨ способствуют сокращению общих издержек и т. п.

По срокам выполнения планы принято делить:

¨ надолгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;

¨ среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;

¨ краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2 - 5 лет) плана потребности в кадрах.

Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т. п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.

Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая касается:

¨ объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);

¨ его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации);

¨ перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие);

¨ требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности , физические данные);

¨ потерь времени (по причинам);

¨ задач, выполняемых в процессе работы;

¨ характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

¨ продолжительности рабочего времени и отдыха;

¨ степени мобильности;

¨ плана замещения должностей;

¨ режима работы (односменный или многосменный);

¨ величины основной и дополнительной заработной платы, премий;

¨ социальных выплат;

¨ рабочих мест (виды, количество, технические характеристики);

¨ физических, экономических, социальных условий труда и проч.

Требованиями к информации о персонале являются:

¨ простота (необходимый минимум данных);

¨ наглядность (использование таблиц, графиков);

¨ однозначность (нет неясностей);

¨ внутренняя, внешняя и временная сопоставимость;

¨ аккуратность, оперативность предоставления.

Вторым этапом цикла планирования персонала являетсяпрогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.

Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже ¾ качественных показателей, а также оценок вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяют несколько методов прогнозирования . Наиболее простой из них ¾ экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структуры. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом периоде меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если условия деятельности организации ожидаются нестабильными, но причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют сутьгенетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генетического подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется методэкспертных оценок . Он основывается на сопоставлении мнений специалистов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках. Это позволяет нарисовать ориентировочную картину ситуации.

Метод экспертных оценок составляет основунормативного подхода к прогнозированию . В отличие от генетического подхода, в рамках которого будущее шаг за шагом выводится из прошлого, нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому необходимо к нему двигаться.

Приведем в качестве примера возможности прогнозирования фирмой отдельных аспектов своей кадровой ситуации:

Прогнозы дополняются определеннымидопущениями , что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе, а допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента кадрового планирования.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило названиесценария . Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (оптимистичного ¾ внадежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в стратегии, основывающиеся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Собственно планирование потребности в персонале включает определение:

1. Места и времени возникновения дефицита кадров (для его выявления по подразделениям служба персонала может направлять туда специальные вопросники).

2. Величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах:

¨ нормативной (при создании предприятия или осуществлении организационных изменений);

¨ текущей (для компенсации отклонений от нормы);

¨ перспективной.

При этом потребность рассматривается в трех аспектах :

¨ количественном (где, сколько);

¨ качественном (в ком ¾ специальности, квалификационные группы);

¨ временнόм (когда).

При определении потребности в кадрах прежде всего выясняется:

¨ нужна ли данная работа вообще;

¨ требуются ли на самом деле для ее выполнения дополнительные сотрудники;

¨ нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их внутреннего перемещения, временного перевода, объединения функций и т. п.

3. Возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации).

4. Наилучшей альтернативы .

5. Перечня дополнительных мероприятий.

Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную.Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их анализа.

Суммарная потребность определяется по следующей схеме:

1. Штатные должности, всего:

¨ занятые должности;

¨ вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.).

Текущая потребность или избыток рабочей силы.

2. Необходимость замены работников в связи:

¨ с уходом на пенсию;

¨ призывом в армию;

¨ среднестатистической текучестью ;

¨ среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.

3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей .

Общая потребность или избыток кадров.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она учитывает развитие организации под воздействием НТР , увеличение масштабов ее деятельности, необходимость замены практиков, заполнения вакансий, естественное выбытие. Расчет происходит как на плановый период в целом, так и поквартально, поскольку перечисленные процессы осуществляются неравномерно.

Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового профиля.

Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит:

¨ из производственной программы;

¨ норм выработки;

¨ планируемого роста производительности труда ;

¨ структуры работ.

Выделяют следующие общие методы определения потребности в персонале:

Потребность в специалистах рассчитывается в разрезе:

¨ общей величины;

¨ уровня образования;

¨ определенных специальностей.

Это дает возможность:

¨ определить нормативную потребность в специалистах;

¨ оценить уровень обеспеченности ими;

¨ определить уровень использования специалистов;

¨ решить вопросы, связанные с подбором, расстановкой и переподготовкой кадров;

При расчетечисленности сдельщиков учитываются:

¨ трудоемкость ;

¨ фонд рабочего времени;

¨ уровень выполнения норм.

При расчетечисленности повременщиков учитываются:

¨ нормы обслуживания;

¨ нормы численности;

¨ трудность заданий;

¨ фонд рабочего времени.

Потребность вслужащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалистов, которые должны занимать эти должности согласно штатному расписанию .

В штатном расписании представлены общая структура и численность должностей служащих, необходимых для выполнения запланированных управленческих работ. Штатное расписание является специфической разновидностью плана по персоналу.

Оно подписывается заместителем руководителя организации (руководителем структурного подразделения) и утверждается первым лицом; содержит сведения о наименованиях должностей, численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой из них, о должностных окладах и надбавках к ним.

Таким образом, последнее задает количественные характеристики персонала, а номенклатура ¾ качественную. На этой основе можно определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период.

На первом этапе составления штатного расписания обычно исходят из имеющихся занятых и вакантных должностей, а на следующем проанализируют их необходимость и оптимизируют состав и структуру кадров .

Штатное расписание может выглядеть следующим образом:

Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации.

Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит о правильности штатного расписания и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть устаревшими.

При отсутствии детальной информации о персонале (отдельно по разным категориям работников ) потребность в специалистах определяется на основе коэффициента насыщенности, показывающего определенное экспертами их нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т. п.:

Потребность в специалистах =
= Средняя численность работающих ´ Нормативная потребность насыщения специалистами.

Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Дополнительная потребность в специалистах рассчитывается по следующим формулам:

Где Т ¾ период времени расчета (в годах);

У ¾ естественная убыль специалистов в год (%);

Д ¾ количество должностей специалистов, подлежащих замещению в начале периода;

Н ¾ ежегодный прирост числа должностей специалистов.

3. Общая потребность ´ Коэффициент выбытия персонала.

При расчете дополнительной потребности принимается во внимание коэффициент невыхода на работу:

Исходя из дополнительной потребности в персонале, планируются мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации , высвобождению. При невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.

Помимо недостатка, может обнаружиться избыток кадров ¾ отрицательная чистая потребность . Избыток персонала ведет к снижению заинтересованности в труде, ухудшению перспектив служебного роста, перерасходу фонда заработной платы. В связи с этим возникает задача сокращения персонала. Оно проводится с учетом изменения валовой потребности ¾ оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).

При определении потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программа технических преобразований, план замещения штатных должностей, соответствие численности и структуры персонала реальным потребностям организации (оно может быть количественным, качественным, организационно-правовым).

При планировании персонала целесообразно определять его относительную экономию.

1. За счет снижения трудоемкости:

2. За счет снижения потерь рабочего времени:

3. За счет внедрения мероприятий по совершенствованию производства:

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ:

¨ привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей;

¨ введения в должность, адаптации, карьеры и развития; обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда;

¨ организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации;

¨ улучшения условий труда ;

¨ развития систем вознаграждения, социальных выплат, льгот;

¨ повышения заработной платы и иных выплат;

¨ финансирования соответствующих мероприятий и проч.

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу ..

Тарифы

Производственный план

Программа производства и реализации продукции.

Потребности в основных фондах

	Единица измерения	Кол - во	Цена единицы, тыс. руб.	Стоимость, тыс.руб.
Основные фонды
Здания
сооружения
Машины и оборудование
Транспортные средства
Инструменты, инвентарь.
Оборотные средства

Потребность в оборотных средствах - ___________________ руб.

ИТОГО потребность в инвестициях _________________ руб.

Потребность сырья, материалов, изделий

Наименование сырья, материала, изделия	Расход на единицу продукции, услуги в натуральном начислении	Цена за единицу в натуральном выражении	Выпуск продукции, оказание услуг в натуральном исчислении	Потребность в натуральном исчислении 2*4	Стоимость на общий выпуск 2*3*4

Расчет потребности фирмы в ресурсах на производственную программу в планируемом году.

Холодная вода и водоотведение

Население (с учетом НДС) 24,40

Прочие потребители (без учета НДС) 44,11

Горячая вода 198,81 руб/мⁿ

Электроэнергия с учетом НДС за кВт/ч 3,08

Природный газ - 3 785 руб. за 1000 куб. м.

Тепловая энергия - 1235,03 руб. за Гкал (с учетом НДС).

Основной задачей при организации производства является обеспече­ние выполнения бюджета производства при снижении себестоимости и до­стижении запланированных показателей качества.

указывается, какие средства, помещения и ре­сурсы вы планируете использовать для ведения своего бизнеса: в каком здании вы собираетесь работать, какие мебель, машины и оборудование необходимы для вашего бизнеса, а также какое сырье и материалы будут использованы для производства товаров или предоставления услуг.

Вам необходимо будет изучить свои потребности материалах точ­но так же, как вы это сделали в отношении оборудования, в котором нуж­даетесь. Для того чтобы сделать это правильно, следует подготовить де­тализированные чертежи продукции, которую вы планируете выпускать (эти чертежи понадобятся вам в любом случае). На основании этих черте­жей вы в будущем сможете составить список материалов для каждого из- делия, т.е. перечень материалов с указанием необходимого их количества в расчете на одно изделие (нормы расхода). Эти списки потом потребуются вам для того, чтобы подсчитать все потребности в материалах.

Также необходимо знать, у каких поставщиков вы будете делать за­казы, форму заказа, цикличность поставок, условия возврата дефектных товаров.

Указать цели на планируемый год

На планируемый год установлены две основные цели:

увеличить объем продаж не менее чем на 20%;

достичь не менее 50% рентабельности экспортных продаж.

Основные производственные фонды предприятия – это средства труда, участвующие во многих производственных циклах, сохраняющие свою натуральную форму и переносящие стоимость на изготовляемый продукт частями, по мере износа. Закон воспроизводства основного капитала выражается в том, что в нормальных экономических условиях его стоимость, введенная в производство, полностью восстанавливается, обеспечивая возможность для постоянного технического обновления средств труда. При простом воспроизводстве за счет средств амортизационного, фонда предприятия формируют новую систему орудий труда, равную по стоимости изношенным. Для расширения производства: требуются новые вложения средств, привлекаемые дополнительно из прибыли, взносов учредителей, эмиссии ценных бумаг, кредита и др.

В управлении основными фондами используется дифференцированная система стоимостных оценок, которая определяется целевой установкой измерения стоимости основного капитала: для внутрипроизводственной деятельности и оценки результатов, для начисления амортизации и расчета налогов, для продажи и сдачи в аренду, залоговых операций и др. Базовыми видами оценок основных фондов являются: первоначальная, восстановительная и остаточная стоимость.

Полная первоначальная стоимость основных фондов представляет собой сумму фактических затрат в действующих ценах на: приобретение или создание средств труда: возведение зданий и сооружений, покупку, транспортировку, установку и монтаж машин и оборудования и др. С течением времени в первоначальной стоимости основных фондов накапливаются диспропорции и противоречия.

Восстановительная стоимость выражает оценку воспроизводства основных фондов в современных условиях на момент переоценки.

Урок 7. Планирование численности персонала организации и фонда их заработной платы. Планирование себестоимости продукции

д/з Определение численности персонала, фонда заработной платы. Планирование основных показателей, характеризующих производственную программу организации.

Персонал предприятия

Персонал (трудовой персонал) предприятия – основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации.

Обычно трудовой персонал предприятия подразделяют на производственный персонал и персонал, занятый в непроизводственных подразделениях.

Самая многочисленная и основная категория производственного персонала – это рабочие предприятия (фирмы) – лица (работники), непосредственно занятые созданием материальных ценностей или работами по оказанию производственных услуг и перемещению грузов. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.

К основным рабочим относят работников, непосредственно создающих товарную (валовую) продукцию предприятий и занятых осуществлением технологических процессов, т.е. изменением форм, размеров, положения, состояния, структуры, физических, химических и других свойств предметов труда.

К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием оборудования и рабочих мест в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств.

Вспомогательные рабочие могут быть подразделены на функциональные группы: транспортную и погрузочную, контрольную, ремонтную, инструментальную, хозяйственную, складскую и т.п.

Руководители – работники, занимающие должности руководителей предприятий (директора, мастера, главные специалисты и др.).

Специалисты – работники, имеющие высшее или среднее специальное образование, а также работники, не имеющие специального образования, но занимающие определенную должность.

Служащие – работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (агенты, кассиры, делопроизводители, секретари, статистики и др.).

Младший обслуживающий персонал – лица, занимающие должности по уходу за служебными помещениями (дворники, уборщицы и др.), а также по обслуживанию рабочих и служащих (курьеры, рассыльные и др.).

Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру кадров (персонала) предприятия, цеха, участка. Структура кадров также может определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.п.

Производственный персонал – работники, занятые в производстве и его обслуживании, – составляет основную часть трудовых ресурсов предприятия. Планирование трудовых ресурсов осуществляется путем определения потребностей в рабочих, специалистах и служащих по категориям. Для этих целей составляется штатное расписание для рабочих и служащих отдельно.

Штатное расписание рабочих

При расчете численности проводятся сначала ориентировочные расчеты с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность вспомогательных, подсобных рабочих. Численность специалистов, служащих и других категорий управленческого персонала определяется по штатному персоналу.

Штатное расписание специалистов и служащи х

Наименование категории	год
Потребность, чел	Сред. зпл, руб	Начисления на зпл, руб.	Затраты
Рабочие основного производства
Токарь
фрезеровщик
итого				?
Рабочие вспомогательного производства
Грузчик
кладовщик
итого				?
Специалисты и служащие
Бухгалтер
Менеджер
итого				?

Абсолютная величина амортизационных отчислений определяется на основе действующих норм амортизация пo каждому элементу основных фондов.

В таблице 5.3 приведены амортизационные отчисления основных производственных фондов в течение трех лет. Из таблицы видно, что амортизационные отчисления основных производственных фондов за второй год равны амортизационным отчислениям за 1й год и выше амортизационных отчислений за третий год – на 170,4 тыс. руб. Следует заметить тенденцию снижения амортизационных отчислений в течение трех лет.

Страховые отчисления строятся с учетом того, что при страховании реального имущества в страховой компании «ИнГосСтрах», годовой процент на сумму свыше 500 тыс, руб. составляет 0.5%.

Остр = (0.5 * Сим * К) / (100 * N ),

где: Остр - страховые отчисления за период (руб.),

Сим - стоимость застрахованного имущества (руб.),

К - количество месяцев в периоде,

N - количество месяцев, в течение которых выплачивается оговоренная сумма.

Сим = 2830,45 тыс. руб.

Отсюда: Остр = 14,15 тыс. руб.

Численность производственного персонала определяется, исходя из функциональной целесообразности и численности работников аналогичных производств. Системаоплаты труда в соответствии с его творческим характером построена на использовании повременно-премиальной форме. Премия по итогам работы не планируется.

Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

Таблица 5.4

Потребность в персонале и заработной плате

	Количе-ство	Оклад, тыс. руб.	Затраты, 1й год, тыс. руб.	Количе-ство	Затраты, 2й год, тыс. руб.	Количе-ство	Затраты, 3й год, тыс. руб.
Директор
Бухгалтер
Администра-тор
Официант
Малый обслуживающий персонал:
Уборщица
Посудомойщица
разнорабочий
			7476		8540,4		9844,56
Итого, чел.

В таблице № приведена потребность в персонале на 3 года, рассчитана зарплата работников. По таблице видно, что ресторан при разработке потребности персонала и его зарплате учел инфляцию – каждый год затраты на зарплату растут в среднем на 1184,3 тыс. руб.

Затраты на оплату труда по предприятию за 1 год составят 7476 тыс. руб. Единый социальный налог начисляется по ставке 34%.

Затраты на оплату труда по предприятию за 2013 год составят 8540,4 тыс. руб. Затраты на оплату труда по предприятию за 2014 год составят 9844,56 тыс. руб.

Для выпуска продукции потребуется сырья и материалов на сумму 19025 тыс. руб. Средний заказ в день на одного человека составляет 900 руб., из этого примерно 200 руб. уходит на сырье и полуфабрикаты, а 100 руб. на покупную продукцию. В первый год посещаемость ресторана в день составляет 175 человек, во второй год – 185 человек, в третий - 195 человек. В среднем берется 360 дней в году.

Таблица 5.5

Оборотные средства

	Наименование ресурсов	2012 г.	2013 г.	2014 г.
	Сырье и полуфабрикаты
	Покупная продукция
	Электроэнергия
	Столовое белье и ткани
	Санспецодежда и форменная одежда
	Моющие и дизенфицирующие средства
	Бумага и бумажные изделия
	Хозяйственный инвентарь
	Цветы и растения
	Итого:	19025,00	20061,50	21161,50

По таблице 5.5 видно, что стоимость оборотных средств ресторана «Нобилити» с каждым годом растет, так, например, на второй год она составит 20061,5 тыс. руб. и вырастет на 1036,5 тыс. руб., а на третий год она составит 21161,5 тыс. руб., что на 1100 тыс. руб. больше, чем за второй год.

Полная себестоимость выпуска продукции ресторана «Нобилити» по элементам экономических затрат приведена в следующей таблице.